Capital Budgeting
Hola a todos, me encanta saludarlos y presentarles este artículo de Capital Budgeting.
Este tema me parece muy importante porque en las organizaciones este proceso tiende a descuidarse mucho. Las asunciones realizadas, los escenarios operacionales, el calendario de depreciación y su técnica, las proyecciones de flujo de caja y las tasas de retorno en muchas ocasiones no son bien establecidos, lo que al igual que el pronóstico puede crear un escenario optimista que "justifica" todas las inversiones.
El proceso de Capital Budgeting debe ser muy objetivo porque está en juego la continuidad del negocio. Una mala decisión puede llevar a la bancarrota a la compañía en el peor de los casos y en el mejor de los casos hacer que ésta pierda competitividad ante sus rivales, lo que de igual manera en el mediano plazo puede hacer inviable la permanencia de la organización en el mercado. Este proceso debe acompañarse de un estudio de los factores externos que afectan la competitividad de una organización y que no se pueden controlar a través de las actividades de marketing. Estos factores son políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales. Estos se conocen también como el análisis PESTEL.
Políticos
Económicos
Socioculturales
Tecnológicos
Ecológicos
Legales
Y son las asunciones que se deben considerar para la estrategia de la organización en el mercado en el cual opera. La organización no los puede controlar, pero en cambio se puede adaptar a ellos para gestionar correctamente el negocio. Algunas de estas fuerzas externas generar señales que la organización debe percibir para definir el momento correcto en que se debe cambiar el plan estratégico. Estas señales que la organización identifica tienen forma de riesgos u oportunidades. Los riesgos deben ser gestionados para evitar incumplimiento, pérdida de rentabilidad en el negocio y pérdida en la competitividad. Las oportunidades son todas aquellas señales que el mercado y el ambiente externo envía y que se deben capturar para mantener y aumentar la ventaja competitiva. El tiempo y la capacidad de reacción de las compañías son críticos para mantenerse competitivos.
Estos factores ya los mencioné en un artículo relacionado a pronósticos.
Pero bien veamos cual es la relación entre ellos y el proceso de Capital Budgeting en la medida que vamos describiendo este último.
El proceso de Capital Budgeting o Presupuesto de Capital se realiza en una organización cuando es necesario adquirir recursos tangibles y algunos intangibles como un software para la planeación empresarial de recursos (ERP). Normalmente estas son decisiones de planeación de largo plazo. Otros gastos en tecnología no son capitalizables sino que son llevados al gasto administrativo dentro del estado de resultados. Debo mencionar que dentro del balance general de una compañía ya se evalúan los recursos financieros y los físicos, por lo que este proceso se basa en la identificación de inversiones potenciales para evaluar su factibilidad de ejecución. La inversión en recursos físicos siempre va a ser comparada con otra forma de inversión igual o más rentable y segura para la organización. Aquí es donde radica la importancia de las asunciones hechas para los diferentes escenarios de adquisición.
Existen típicamente dos tipos de decisiones en inversiones:
1- La selección de nuevas facilidades o instalaciones o la expansión de las existentes. Ejemplos de estos son lo que clasificamos en el balance como Planta, Propiedad y Equipos (Plant, Property and Equipment - PPE) y los recursos que se comprometen en la forma de desarrollo de nuevos productos, investigación de mercado, refinanciamiento de deuda de largo plazo, la adquisición e instalación de centros de datos para el almacenamiento de información, etc.
2- Reemplazar las facilidades existentes por unas nuevas. Por ejemplo, reemplazar un sistema contable manual por un software contable o una aplicación de planeación de materiales por un software ERP, un torno manual ineficiente por un torno de control numérico, etc.
Por lo tanto, y resalto de nuevo, las decisiones de Capital Budgeting o Presupuesto de Capital son un factor clave en la rentabilidad de largo plazo de la organización. Para ello, los gerentes cuentan con diferentes herramientas para comparar los beneficios y costos de diferentes alternativas de inversión.
El siguiente diagrama muestra una representación del proceso Capital Budgeting
¿Cuales son las inversiones potenciales que debe identificar? Todas aquellas que hacen sentido y refuerzan la estrategia de la organización, el "core business", el plan de negocios, la visión, la misión y los objetivos de la organización. Las inversiones que no cumplan estos criterios no tienen ningún sentido, a menos que en una estrategia de diversificación esté como posibilidad la inversión en activos para el desarrollo de una nueva compañía con un modelo y un plan de negocios totalmente distinto, con el objetivo de competir en otra industria o inclusive interrumpir un modelo tradicional y reemplazarlo por uno más innovador.
Retorno en la Inversión (ROI)
El análisis de Retorno en la Inversión (ROI) es una medida del desempeño de una organización o una división de una organización que afecta las decisiones de inversión ue toma la alta gerencia. En este análisis se consideran sólo las inversiones que ofrecen retornos iguales o por encima a los retornos del negocio en cuestión. Bajo el concepto de ingreso residual los gerentes aceptarán una inversión cuya tasa de retorno sea superior a la tasa mínima requerida de retorno. En ese caso la consideración de esa inversión incrementará el ingreso residual total del negocio.
El retorno en la inversión (ROI) relaciona el ingreso neto con el capital invertido de la siguiente manera:
ROI = Operating Income
Operating Assets
Donde Operating Income es el ingreso que queda después de deducir todos los gastos operativos.
Algunas grandes compañías han reemplazado este indicador por el Operating Profit porque es de un mayor alcance. Sin embargo el Operating Profit es muy usado por los líderes financieros para análisis interno.
El ROI puede ser expresado como el producto de dos factores importantes:
ROI = Margin x Capital Turnover = Operating Income x Sales
Sales Operating Assets
El margen es una medida de rentabilidad, mientras que el Turnover mide que tan bien un negocio maneja sus activos.
En una próxima oportunidad podremos hacer una descomposición del ROI en margen y turnover, la cual es llamada la fórmula DuPont, la cual presenta ventajas al momento de planificar la rentabilidad en las inversiones.
Payback Period
El Payback Period mide la cantidad de tiempo requerido para recuperar el monto de la inversión inicial. Se determina al dividir el costo de la inversión por el flujo de caja a través del incremento de ventas o los ahorros en costos.
Payback Period = Cost of Investment
Annual Cash Savings
Es deseable que el payback period sea el menor tiempo posible para que luego de considerar el valor del dinero en el tiempo se tome la decisión más acertada para las alternativas de inversión presentadas.
Algunas veces cuando los flujos de caja provenientes de la inversión no son constantes el payback period se determina por ensayo y error. De igual manera cuando dos o más proyectos son considerados, la regla de decisión para seleccionar un proyecto es la siguiente:
Regla de decisión: Seleccione el proyecto con el payback period más corto. Esto es debido a que mientras más corto es el periodo de recuperación de la inversión, menos riesgoso y más rentable es el proyecto.
Ventajas del payback period:
Es simple de calcular y fácil de entender.
Maneja el riesgo de la inversión de manera efectiva.
Desventajas del payback period:
No reconoce el valor del dinero en el tiempo.
Ignora el impacto de los flujos de caja después de haber alcanzado el payback period.
Accounting Rate of Return (ARR)
La tasa de retorno contable mide la rentabilidad de un proyecto desde el punto de vista contable convencional al calcular el ingreso o el retorno esperado proveniente de una inversión realizada. Para ello dividimos la rentabilidad promedio por la inversión inicial para calcular la tasa de retorno que puede ser esperada.
ARR = (Flujo de caja entrante - Depreciación en línea recta)
(1/2 x Inversión inicial)
Regla de decisión: Bajo el método ARR, seleccione el proyecto con la tasa de retorno más alta.
Ventajas del método del ARR:
Es fácil de entender y calcular, y reconoce el factor de rentabilidad.
Desventajas del método del ARR:
No reconoce el valor del dinero en el tiempo.
Utiliza los datos contables en vez de usar datos de flujo de caja.
No reconoce la rentabilidad total del proyecto ya que podría ser la misma para un proyecto con una vida corta o con una larga vida).
Valor Presente Neto (NPV)
El valor presente neto es el exceso del valor presente de los flujos de caja entrantes generados por un proyecto sobre el monto de la inversión inicial.
NPV = PV - 1.
El valor presente de flujos de caja futuros se calcula usando el costo de capital (o la tasa mínima requerida de retorno) como la tasa de descontada. El lector podrá utilizar para ello MS Excel o utilizas las tablas de valor presente neto para anualidad ordinaria para determinar el valor presente de los flujos de caja.
PV = Flujo de caja entrante anual x PV de la anualidad de $1 en el tiempo de vida útil estimada para el activo y la tasa mínima requerida de retorno o el costo de capital.
Regla de decisión: NPV positivo para que la inversión sea aceptada.
Ventajas del método del valor presente neto:
Reconoce el valor del dinero en el tiempo y es fácil de calcular bien sea que los flujos de caja forman una anualidad o varían de periodo en periodo.
Reconoce la rentabilidad total de un proyecto.
Desventajas del método del valor presente neto:
Requiere un pronóstico detallado de largo plazo del flujo de caja incremental.
Internal Rate of Return (IRR)
La tasa interna de retorno (IRR) se define como la tasa de interés que iguala la inversión con el valor presente de los flujos de caja entrante futuro. En otras palabras a la tasa interna de retorno IRR la inversión es igual al valor presente (I = PV) o lo que es lo mismo, a la tasa interna de retorno IRR, el valor presente neto es igual cero. La tasa interna de retorno IRR es la tasa real del proyecto.
Regla de decisión: Acepte el proyecto si la tasa interna de retorno IRR excede el costo de capital, de otra manera rechace el proyecto.
Ventajas del método de la tasa interna de retorno:
Considera el valor del dinero en el tiempo y es por lo tanto más preciso y realista que la tasa de retorno contable ARR.
Desventajas del método de la tasa interna de retorno:
Es difícil de calcular, especialmente cuando los flujos de caja entrante no son constantes.
No reconoce los diferentes montos de inversión en proyectos que compiten por recursos y su respectiva rentabilidad por cada dólar gastado.
Puede dar más de una tasa interna de retorno. (En otro post hablaré un poco sobre este punto).
El procedimiento para el cálculo de la tasa interna de retorno es como sigue:
Use tablas de valor presente, calcule la tasa interna de retorno a través de interpolación. Para calcular la tasa interna de retorno con precisión utilice una calculadora financiera o MS Excel.
Si la tasa interna de retorno excede el costo de capital, acepte el proyecto, si no es así, rechace el proyecto.
Dicho todo esto, es necesario mencionar ahora un factor importante en todo proceso de presupuesto de capital, proyecto, así como en toda la gestión de la organización y la cadena de suministro. Les hablo de la gestión de riesgo, que hasta ahora no ha sido mencionada en el proceso descrito pero que tiene un lugar importante en él. Todos los flujos de caja y rentabilidad proyectados y traídos al presente en cualquiera de los métodos vistos se ven afectados por el valor en riesgo (Value at Risk - VAR).
La figura del proceso de presupuesto de capital se ve afectada por ella y puede verse su interacción como sigue:
Le invitamos a poner en práctica estas herramientas en nuestro programa Capital Budgeting, donde planteamos casos reales de inversiones y podrá utilizar los diferentes métodos de evaluación de capital y la gestión de riesgos para obtener un criterio sólido para la toma correcta de decisiones.
Referencias utilizadas en este artículo:
APICS Body of Knowledge.
Accounting Handbook, Siegel & Shim, Barron's, 5th Edition.
Un gran saludo!
Carlos Perozo, M.E., CPIM, CSCP, CLTD.
